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五星法共创管理认知

2020-06-01 17:00:46 TTT讲武堂 100

新任管理干部往往对自己的角色认知是模糊的,或者带有明显的长短板,如何快速适应新角色,以实现转型,是可以通过五星法共创设计来强化他们对角色的自我定位。当然这种方式也可以应用到诸如团队方案共创等等方面,是一种组织经验萃取的有xiao方式。

第壹步:聚焦问题——只问一个核心问题

总人数以每次20到24人为宜,每组5到6个人。同时给每个组配备一个管理经验更丰富的观察员,观察员通常要比管理者本人高2个Level,这样才会有更多的新旧知识的连接。对新任管理干部来说,如何认知自身的角色可以通过选定一个问题来澄清,比如:“作为管理干部,典型的管理行为有哪些?”,“你是怎么认知自身的管理角色的?”“哪些管理动作你觉得zui有xiao?”,可以选择其中一种问法,让学员去做输出。只问一个问题就会形成统一的方向,让“指引方向”成为聚焦关注点的方式。

第贰步:ji活旧知——书写自己的角色独白

分组并确定组长后,每位管理干部会领到6张便签纸,每张便签纸的用途是不一样的。在聚焦问题这个环节先用3张便签纸。每组要在3张便签纸上独立写3条对管理角色的认知。为了更有xiao,过程有若干要求:

1、每个人写一条,传阅一圈后张贴在一张本组都可以看到的大白纸上;

2、下一个人再写一条并传阅一圈,依次类推,直到每个人都完成3张针对问题的书写;

3、在传阅的过程中,其他学员需要打星号表示赞赏,打问号表示有疑问或不认同;

4、写的内容一定要接地气、是旧知,而不是大话空话和假话。之所以这样设置,是让管理干部对话题的认知充分暴露给其他学员以及导师。每次只写一条然后传阅,会给其他学员思考和启发,同时让更多不一样的旧知能够浮现。如果每次一个人独立写完3条,轮流下来到zui后一个学员可能就没有什么可写了。

可以看出,这一步可以充分“激发动机”,因为有一些可能是自己引以为傲的做法会被展示,有一些是自己的长期悬而未决的经验获得正向或反向的验证。星号和问号的设置是论证新知的有xiao做法,这就到了第三步。

第三步:论证新知:让我们的新知代替我的旧知

旧知经过学员的相互点赞和发问,就会形成一些共同的感知。有意义的是,观察员在ji活旧知时也要写出3条管理经验,他们通常会体现更高阶的思维和更成熟的管理习惯,所以从一个侧面会形成对比,让学员有所觉察。

接下来就可以让每组讨论一下那些星号和问号多的便签。这是一个每个学员的旧知面对其他学员的旧知的碰撞过程,也是学员的旧知和观察员的旧知碰撞的过程。在这种碰撞交互中,学员获得了新知,因为每个人的旧知可能是其他人的新知。

通常,学员和观察员会花很多时间讨论那些问号多的点。打问号的人会提出一些质询,被打问号的人在应答的过程中产生了一些启发。这时候可以鼓励他们再用第4、5张便签写上他们经过论证后要修订的原先的内容,同时保留原先的内容,以作为对照。而观察员在这个环节的经验输出就显得非常珍贵,他们通过现场的感知和观察,会提出一些对学员更有价值,更能满足他们当下诉求的建议。

通过“协同合作”,大家生成了一张更大的关于角色认知的图景。所以,让观点背后的真相充分浮现,值得花费时间。

第四步:应用新知:从组内到组间互动

从每个人3条到一组人的十几条,加上内部的碰撞和质询,每个人获得了不一样的视野扩充,对管理角色的认知进一步强化,也有了更切实的体会。那么该如何应用新知呢。通过3个过程完成:

首先,先让每组通过归类、合并及排优先级的方式选出3条他们组达成共识的结论。这个过程其实是一个对焦和找关键举措的过程,第三步讨论充分的情况下,一般会很快达成一致。

之后,每个组选派代表上去做展示。通常会更多介绍到星号zui多的几项、问号的几项如何通过内部的共创加以消解,形成共同的认知,以及会讲述对他们来说zui终要推荐给其他组的3个关键便签。

zui后,适当让每个组去挑战一下其他组的3个关键点,以强化整体的一致性。每个组的分享是应用新知的一个很好的展示。因为在这里我们完成了“多向互动”:向关键点做聚焦,这是第壹次互动;向其他组做展示,这是第贰次互动;应答其他组的提问,这是第三次互动。因为有这样的互动,应用新知形成了更场景化的可能。

第五步:融会贯通:让群体智慧落实到行动

大家还记得一共有6张便签,zui后一张便签如何运用呢?其实就是在完成从组内到组间的管理角色大图的拼接后,每个学员对管理角色的认知变得quan面而立体。zui后一张便签让他们写上从所有组分享的内容或启发到的内容上写3条接下来要做的管理行动。和通常的培训不同,经过这样的每个人的旧知的萃取和ji活,大家很快写出3条对自己有价值的内容。鼓励他们张贴出来吧,晒一晒自己要践行的管理行为。




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