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“聪明”制定培训计划(下)

2020-03-11 16:32:23 TTT讲武堂 101

很简单也很实用

  也有一些领导内心很重视培训,但是在关系到“投入”的问题上,却总还是会“舍不得”(其实大多数的老板可能是这样的)。这时,你的培训计划一定要着重于解决眼前最棘手的问题,而对于长远的战略性考量,可以暂且放在一边。不如把你有关提高员工知识、技能、态度的“理想蓝图”,分解成为“花钱的vs不花钱的”,“紧急的和长期的”,对于“紧急且不用花钱”的要优先列入计划,对于“紧急且需要花钱”的仔细筛选后再列入计划,对于“长期的且不用花钱的”可有选择的列入计划,对于“长期的且需要花钱的”尽量不予列入计划。这样精而又简的培训计划虽“不够立体”、“不够系统”,也多半不能持续的推动人力资源的成长,但至少它是“近视”却“有效”的,可以为企业完成短期的提升,在老板不想投资却又期望较高的情况下,这种培训计划是最实用的。

 

很漂亮也很实用

  真正重视培训且肯于投入培训的企业需要“很漂亮也很实用”的计划,因为这样的企业肯定存有一个“漂亮的愿景”,那就是把“员工看做企业的核心资源”,要让“员工和组织一起成长”。这样说的企业很多,但真这样做的却很少。如果你在这样一家企业负责培训工作,那你就可以放开思维,大干一场。

  但是,企业的任何投入都无疑是期待回报的,所以别让你的培训计划随便开出“热闹的空头支票”,你所计划的就一定要实施,实施的就一定要有效果。

  这样的计划怎么做?把你有关提高员工知识、技能、态度的理想蓝图进行立体搭建,而搭建的结构就是“短期目标、中期目标、长期战略”与“基层、中层、高层”交叉与对接。

完整的工序大致应该是:

1.     分析企业现状与企业理想间的差距。

2.     将这些差距划分为员工的知识培训需求、技能培训需求和态度理念培训需求

3.     再将这些确定的培训需求细分为:基层员工、中层管理人员、高层管理人员针对每一项培训需求的培训需求。(如果培训不能从上至下贯彻,那它的效果永远会是平面的,而平面的改观不能带来真正的“系统提升”)

4.     针对不同层次组织成员的细分培训需求确定培训项目

5.     针对确定的培训项目为其分别设计满足企业短期提升需要、中期发展目标、及长期战略目标的培训课程。(培训的目的是为了满足培训需求,培训需求的目的是为了满足企业的战略需要,而战略的需要是实现战略愿景。因此,企业的任何培训都要和企业真正的战略愿景对接挂钩,从一开始就进行短、中、长的计划)。

6.     将这些培训课程按短、中、长的递进次序排入计划时间表。

7.     提出短期、中期、长期培训的效果考核方法。(如果企业的培训计划在一开始就和企业的前进方向(战略愿景)挂钩,那企业的每一步前行,每一点改变都可以被作为培训效果加以考核。培训的根本目的在于一步步的把企业组织推向预定的未来,很多企业的培训很难被考核,其根本原因在于没和明确的企业战略挂钩)



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