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做培训,七点错误不能重复犯!(下)

2019-12-12 13:39:49 TTT讲武堂 101

四:忽视培训需求的评估

 我们经常看到培训经理兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷,下发给员工、主管们填写,然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划,再向经营主管们大肆“推销”;

 我们也经常看到培训经理们貌似发现了一些表面问题或者企业经营主管提出了一些不良现象,未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目,如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训,员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。

 无论是“病者自医”式的培训计划,还是“头痛医头,脚痛医脚”式的培训,皆没有对培训需求做有效的评估。培训经理还应该从实际出发,对培训需求进行切实有效的评估。



 建议:

 首先,培训需求要切关键人群的绩效差异,关键人群即为对企业经营业务发展有重要影响的人群,如销售等;

 其次,要关注内部绩效达成差的员工。绩效优异的员工往往最吸引管理层的眼球,而绩效达成差的员工往往被忽视。其实对绩差员工的关注往往能发现问题,而对绩效优异员工的培训就是锦上添花。

 五:忽视培训的转化和评估

 如果说对培训需求的评估是开始正确,那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确,合起来就是有始有终。但可惜的是,培训经理往往忽视这最后一步,倒在了通往胜利的最后一公里上。

 原因不外乎如下:

 一,缺乏成果意识。培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上,把着眼点和着力点放在了培训的过程,认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。

 二,培训的结果很难评估。培训对绩效结果的影响如何量化评估,这确实是一个难题,甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。

 建议:

 培训经理可以从培训后的转化着手,间接反映培训的结果,实现对绩效的改善。重视对培训后的转化,利用一些适合的工具和表单来强化和追踪参训者的行为转变,进而影响和改进绩效就成了现实情况下的一条合理选择。

 对公司、对公司领导来说,培训后的转化评估是对结果负责的态度和表现,是在企业经营主管眼中体现培训经理价值的动作。

 六:人才培养目标不清晰

 很多培训经理有个错误观念,以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。其实不然,真正的人才目标是客观存在与实际需要的,是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标。

 人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求,为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养,这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。也要警惕运动化,人才培养是个长期持续的过程,需要不断追踪和跟进,如果把人才培养当成运动,开始时轰轰烈烈,中间平平淡淡,最后必然不了了之。

 建议:

 在很多企业大的方向管理层已然定下,培训经理们更多的是被动执行,但作为一个正直、专业的培训经理,应该能在自己的职责范围内对人才培养予以最大的优化或修正。若是能在初始设计时就介入人才培养项目或计划,及时给予最正确的意见和建议,无疑会对整个项目的成功起到决定作用,培训经理的价值随之也得到最大体现。

 七:选错培训机构或培训讲师

 培训经理的最大之痛莫过于一切都准备好了,万事俱备了,结果选错了机构或老师,把培训搞砸了!培训搞砸的直接表现就是学员以及公司主管对培训机构或老师的质疑和不认可,集中表现为以下几个方面:

 一,培训内容跟课程名称有出入,讲授的内容跟期望不符,不是所想要的;

 二、培训太空,内容太虚,无法落地;

 三,培训师的授课技巧,如枯燥、沉闷,缺乏互动等。

 建议:

 一,将对培训的需求,以及期望在培训上能解决的问题提前拟一份书面文件给予机构或讲师,让讲师能针对企业的客观实际备课,而不是万金油的课件。尽可能在授课前跟讲师联系沟通,如能提前拿到课件或课程大纲最好。

二,提供企业内部的案例给予讲师,要求讲师针对企业内部案例进行讲解和讨论;要求讲师能提供一些工具、表单和方法;要求讲师能指导学员做培训后的行动计划,以及训后针对学员行动计划的反馈;

三,选择较有名气的老师,内容姑且不论,起码授课技巧比较纯熟。



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