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如何不让培训成“摆设”

2019-11-29 16:18:07 TTT讲武堂 106

  培训如果不能被计量效果,那么它多半会沦为企业内的“摆设”。“摆设”的感觉就是被高高的挂起,却总是得不到重视。

 “摆设”部门的日子并不好过,因为“高高挂起”的位置会让你和组织内出现的任何问题联系在一起。员工技能不够要怪你、员工主动性不强要怪你、员工流失率高要怪你、员工与企业关系不和谐也要怪你......理由很简单,谁让你被挂在了提升人才、发展人才的崇高位置上?

当过培训经理的人可能都经历过这种“有理说不清”的日子。其实跳出圈子仔细想想,别人的责怪也不无道理,谁让我们没有动脑筋量化自己呢?谁让我们没把应有的压力转嫁给接受培训的部门?这是一个非常公平的现实,不重视结果的培训永远会是软弱的。 

那如何才能让培训“仰起头来”,真的为企业做点什么?认真想想大概能有以下三点:

  1. 与企业战略结合

培训所肩负的“发展人才”的“高位”不应该是浪得虚名的,而真正能够“发展人才”的培训必然要和企业的战略目标紧紧联系在一起。战略目标是企业愿景所描绘的那个未来的B点,而要到达那个未来,只有培训才能对企业成员的意识形态进行梳理,知识技能进行整合,并获得所需的一致性。

因此,做为培训部门的负责人,解读企业的战略目标是一个必要的前提。要知道,不清楚企业战略的培训经理是不称职的,因为没有一致方向的培训只是“知识与技能的东拉西扯。”

培训与企业的“真战略(企业确实决心执行的战略)”相结合时,量化也就有了可能,因为企业前进的步伐会允许我们审视每一个人移动的距离。比如,在企业面临结构调整和生产转型时,如果培训部推出平时看来难以量化的“领导力”培训给部门负责人,培训的结果恰恰就可以从受训者实现新目标的表现来界定。 

  2.增加“出镜率”
 

要一改培训被“挂起来”的状态并不容易,因为部门总会有这样那样的理由来抵制培训。比如,因运营需要无法参加培训或无法参加考核等,而往往这些理由是不会被决策层轻易“降罪”的。更糟糕的是,大多数的培训部不会具有什么“手段”来处理这些不合作的行为,只能默默的被人“放鸽子”。 

在这种情况下,最好的解决办法就是增加培训的“出镜率”。培训通知一定要发的足够早,并加以数次的临近提醒,而且你的邮件一定要发给每一位领导和部门负责人。培训出勤率也是同理,对于由于各种原因不能来的人,要一视同仁的在整个组织内曝光,曝光时不必表现任何态度,而是等待决策层的表态。一次两次,这种曝光可能被忽略,但任何领导也不会对此永远坐视不管,因为这让他们感到了“失职”的压力。 
 
  3.建立共识胜于消灭差异

从上面所述的两点方法,培训可能有机会获得量化的条件和决策层的支持 。这两点应该足可以把你要培训的人都统统的“赶”进课堂,并给了你机会去“考核”他们的受训成果。

由此,剩下的问题就是,怎么让你的培训真正被员工们接受,并且激励他们去实现企业的战略目标。

在这一点上,培训应当注重建立“培训内容与员工思想之间的共识”,而不是单纯的“brain wash”式或“填鸭式”的去“消灭思想的差异”。因为,在这个个人主义精神逐渐上升的社会,你所面对的人力资源只有在知道“为什么这么做”、“怎么做”和“自己想不想做”的时候才能真正为你去做你要求他们做的事。而获得他们认同的唯一方式就是与他们从内心上达成共识,也就是完成企业目标与员工理想的接驳。


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