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内部培训师,关键在两招

2019-10-30 13:52:13 TTT讲武堂 114

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企业实践得出的经验表明,建立内部培训师体系,关键在于两大问题,一是让谁来当培训师,二是怎样激励这些兼职培训师。

在内部培训师的人员构成上,培训师来源应当尽量多元化,专家与一线、技术与管理,以及各部门、各层级都不可偏废,最终形成“正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问”的内部培训团。

在奥康的内部培训师中,外聘有16位专家,还有20名专业水平突出的员工以及30名后备培训师;而欧时力的内部培训师,既有来自优秀员工的7名正式和6名后备培训师,也有专家及高管。正如奥康集团人才资源中心负责人所说,专业的事要专业的人做,内部培训师毕竟有自己在专业上的局限性,需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐,经过筛选进入团队,通过技能总结和综合培训就可以走上讲台,保障了培训师的后续力量。

在内部培训师的激励机制上,企业可以采用物质、精神双重激励,既包括专项津贴、补助,也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。

奥康明文规定,内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧力时在授课和课程开发的津贴之外,还有1000元的服饰补贴,并奖励每年至少四次的外派培训,每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。华微软件则通过学员课后打分来评估效果,每月得分最高的讲师成为当月“金牌讲师”,公布于培训网站及公司展示室的“金牌讲师牌匾”。

目前,这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康,员工超额完成培训的比例超过60%,其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。因此,当企业竞争演变为人才竞争、进而成为学习力的竞争时,这种来自员工、回到员工的内部培训师体系,企业不妨一试。



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