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绩效管理是个坑么?

2019-08-15 14:13:47 admin 6

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绩效管理一直是现代企业管理的核心问题之一。有70%的HR认为,绩效管理是人力资源管理中最重要,但也是最困难的一部分。如何制定出公正、公平、合理的绩效考核制度,是人力资源部门最大的难题。

固然,绩效考核的目的是通过考核来提高企业员工的效率,以实现企业的目标。但现实往往事与愿违,尽管绩效考核是一种科学的考核方式,然而在执行的过程中却常常容易“误入歧途”。因为出现的“副作用”过多,导致近年来,针对绩效考核的反对意见不绝于耳。

究竟是什么原因让绩效考核备受争议、褒贬不一?

其实大家最通常遇到的问题就是看着别人用得好,比如说看谷歌、英特尔它们都是互联网公司,都用OKR管用,我们就也拿来用。我们用的时候发现并不好用,原因在哪里?最简单的理解就是在用过往做KPI思维来用OKR的工具。

KPI的思路就是“胡萝卜加大棒”。它把所有的企业经营发展最后都分解成了指标。但是这个指标有的时候是正确导向,有的时候不见得,它只是一个结果,仅此而已。结果本身不代表是不是真正为客户创造了价值。但是OKR最重要的是真正指向为客户创造价值的这个目标,这是企业存在的本质。

KPI不同,OKR的目标可能是要经过一些挑战去完成,甚至有可能是完不成的。所以OKR有一个要点,就是如果季度回顾或者月度回顾的时候,你百分之百都达成了,说明你设定了一个错的OKR,因为OKR没有挑战性,没有不能完成的可能性,这就不是一个对的和好的OKR。

OKR一般的完成率就在0.6左右,它是有风险的。这意味着企业老板要允许犯错,允许有0.3是没实现的。很多企业是没有这个容错机制的,他不能接受你设定这样的挑战和不实现,所以我觉得这是一个蛮大的挑战。

其实好多OKR是可以跟个人的诉求去结合的,这样可以把人的创造性和主动性很好的激活出来,在完成公司的目标的过程中,也实现了他自己的成长和突破。

所以,OKR并不是适用于所有的管理场景。如果我们的企业是以机械化的运营管理为背景,可能KPI会更好用,因为它不需要创新。绩效考核的基本假设是,要跟组织运营的各种基本面能够匹配。如果这些企业管理者都不看,就拿来直接学,这就容易学错。所以我的观点就是工具是中性的。

如果不能反思公司经营为客户创造价值能力的提升、领导者的领导力提升,单纯来看绩效考核的对错,我个人认为有点“让绩效考核背锅”的感觉。

未来的绩效考核,作为公司价值导向和激活个体的载体,始终不会离开兼顾两者共同实现的方向。只是过往我们对人的激活远不如今天这么重视,而加入对人激活的激励模式已经在快速融入我们的绩效管理动作。而由于人的复杂性,激励方式的多变性、多样性、不确定性势必成为趋势。

不同的管理模式能够发挥员工不同层级的能量。因为环境和组织形态在变化,我们过去惯用的一些模式失效了。只是我们身在其中,有时候并没有看到。我们可以稍微演示一下,看看我们惯用的那些激励方式,在组织运营的过程中,是带给大家更多的激励和支持?还是抑制大家的工作表现和工作状态?

首先,你要先做减法。有些人觉得某些工具很好,想直接落地使用,我倒是不建议你回去直接用。如果你能做减法,把现在在组织里面抑制激情的东西先给它减掉,这比附加一件事情来得更有力量。

第二,目标、使命往往是最能激励员工的,同时也是最能够打击员工的,比如他做了半天,他不知道这个事情背后的价值是什么、为了什么。目标以上的愿景、使命,这些本来就对员工有非常强大的激励,但我们很多时候忽视了,并没有把它理得很清楚,而我们往往把什么作为目标了?就是今年收入目标是多少,而没有去探寻背后的意义。

激励的导向一定要遵循公司发展方向,并能够支持战略的实现和对人才培养的要求,这些顶层设计的思路必须清晰和坚定。有时候,清晰的目标和工作价值感(愿景、使命)本身就是超级强大的激励。

第三,人性在这个时代的需要,就是他的价值和成就被认可,他有更高远的使命可以去追随去实现。这意味着我们的激励模式就要向着这个方面去倾斜,那该做减法做减法,该做加法做加法强化。做加法的地方不要去硬加,因为其实做加法有的时候就像做手术移植一样,它总会有点排斥反应和不适应性,所以如果我们先引入一个东西,要让它在这个组织里面存活和融入是需要更多力量的。所以最好能够在组织内部找到它自己真正的使命和意义,让它自己在内部慢慢生长起来,而外部的工具就是个启发而已,我们拿这个工具来学习,来启发,来看它如何为我们所用,而不要被外部的工具控制了。

激励的落脚点一定要跟人性挂钩,这也是VUCA时代最重要的特点——对人的激发比过往更加重要。所以,对员工工作动机的洞察、理解就特别重要,也就是领导者的领导力,再具体一点说是情商。不是给对方你想给的东西,而是给对方他想要的、对他真正有帮助的东西

向标杆学习,不仅要学对方的绩效考核方法,还要综合看对方的企业发展阶段、战略和文化导向、领导者的领导力方式等维度来综合比对。这时候,绩效考核是企业生态的匹配产物,而不能绝对独立来看、来模仿。

在自我创新方面,首先要契合组织的战略和文化价值观导向;其次是要匹配领导者目前的领导力或者是管理思维水平。

有几个误区可以着重避免:

l  别人成功的经验,未见的在自己身上就成功,千万不要盲目效仿;

l  未必越复杂的方式就越有效,对于小企业而言,越简单越好;

l  而且,有些时候量化可能不是最佳的解决方案;

l  绩效考核永远没有“绝对公平”,只能做到“相对公平”,所以不要指望一套完美的制度来弥补我们的领导力和组织能力短板;

l  绩效考核/管理是工具,并不是终极目标,在考核过程中要经常回归初心(战略、价值观、人性),不要让考核本身成为了目标;

l  绩效考核的公平性问题,可以从结果来设计,也可以从过程来设计,不要忽视“感知公平”的力量;

l  处理绩效考核问题时,情绪处理可能优先于道理讲解。

我们的管理措施,尤其是绩效管理措施,对于组织而言,是让人际关系变得更好,还是让人际关系变得更糟?有些绩效考核落下去,得到的是不太理想的结果,比如说末位淘汰其实就是其中一种。反正不是你上就是我下,弱肉强食的这种自然法则。自然竞争的法则好处就是增加危机感,不太理想的地方就是增加不安全感,这个就跟组织的形态有关系,你可以评估一下,对这个团队,你是想让大家增加危机感还是不安全感。这就要靠领导者的智慧判断来做这个选择。很多时候我是觉得大家不是没有能力去做选择,是没有机会看到有这么多种选择。最后,就是在这几项中间做取舍平衡,这就要依靠领导者的智慧和领导力了。



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